Исчерпывающее руководство по методу доказательного менеджмента. Как использовать факты и данные для принятия обоснованных управленческих решений.

Это менеджмент, основанный на данных, знаниях, факты. Он противостоит менеджменту, когда решения принимаются на основе интуиции.

Хотя у вас может быть богатый опыт, это не обязательно означает, что все ваши интуитивные решения будут верными. Иногда лучше собрать информацию, прежде чем принимать решения.

Используйте четыре ключевых области: текущая и потенциальная ценность, Time To Market, способность к инновациям. Подумайте, как вы можете улучшить каждую из областей в вашем управлении бизнесом.

Организации, применяющие Agile–практики поставки продуктов, могут легко потерять из поля зрения настоящую цель по увеличению поставляемой ценности, фокусируясь на улучшении процессов как таковых и промежуточных результатов, а не на бизнес–результатах.

Agile это средство достижения цели, а не сама цель; весь смысл применения Agile–практик заключается в повышении результативности бизнеса. Когда в организации забывают об этом, менеджеры задают вопросы, которые хоть и выглядят разумными, могут непреднамеренно вызвать нежелательные последствия. Некоторые примеры таких вопросов…

Безусловно, ответы на эти вопросы интересны и полезны, но они не помогают организации ни увеличить поставляемую ценность, ни улучшить способность организации поставлять ценность. Непосредственный мониторинг использования конкретных практик сам по себе не дает наилучших доказательств их эффективности.

Например, отслеживание скорости работы команды разработчиков ничего не говорит о том, действительно ли эта команда поставляет что–то полезное для клиентов или пользователей. Без измерения ценности успех любой Agile–инициативы основан лишь на интуиции и предположениях.

Доказательный Менеджмент, напротив, измеряет поставленную ценность в качестве доказательства организационной гибкости, и предоставляет способы измерения и улучшения способности поставлять ценность. Этот подход позволяет организациям принимать рациональные решения, основанные на фактах, поднимая уровень дискуссий от личных предпочтений и частных мнений до эмпирических данных, логики и знаний.

Доказательный Менеджмент (далее — ДМ) — эмпирический подход, с помощью которого организации могут измерять поставляемую ценность и способы ее поставки, а также использовать результаты этих измерений для повышения самой ценности и для улучшения способов ее поставки.

В ДМ содержит четыре ключевых области бизнес–ценности (KVA — Key Value Area).

Каждая KVA фокусируется на различных аспектах бизнес–ценности, либо способности организации поставлять эту ценность. Организации с низкими показателями во всех четырех KVA могут поставлять ценность в краткосрочной перспективе, но не смогут делать это долговременно.

Поставка ценности, счастливые стейкхолдеры и удовлетворенные сотрудники (CV — Current Value, текущая ценность) важны, но организации также должны быть способны удовлетворить рыночный спрос своевременной поставкой (T2M — Time to market, время вывода на рынок), обладая возможностью в течение длительного времени продолжать инновации (A2I — Ability to Innovate, способность к инновациям).

Продолжение инвестиций в продукт обосновывается возможными результатами (UV — Unrealized Value, потенциальная ценность), которые могли бы быть достигнуты, если бы продукт обладал нужными возможностями.

Отражает ценность, которую продукт приносит клиентам в настоящий момент

Цель измерения CV — максимизировать ценность, приносимую продуктом пользователям и стейкхолдерам в настоящий момент. CV относится к ценности, а не к тому, что может быть потенциально поставлено в будущем.

Для оценки CV, организациям необходимо регулярно отвечать на следующие вопросы:

• Насколько сегодня удовлетворены продуктом пользователи и клиенты? Уровень их удовлетворенности снижается или возрастает?

• Насколько счастливы сотрудники компании? Уровень их удовлетворенности снижается или возрастает?

• Насколько удовлетворены инвесторы и стейкхолдеры? Уровень их удовлетворенности снижается или возрастает?

Такие факторы, как повышение удобства использования продукта, повышение пользы от продукта для пользователей и клиентов и даже создание офисного рабочего пространства, способствующего повышению удовлетворенности сотрудников влияют на рост CV.

Взгляд на CV с точки зрения клиентов, пользователей и инвесторов является естественным, но также необходимо принимать во внимание то, что непосредственными создателями ценности являются сотрудники. Вовлеченные сотрудники, знающие как поддерживать и развивать продукт, являются одним из самых значимых активов компании, а удовлетворенные сотрудники наиболее эффективны.

Показывает скорость, с которой организация способна поставлять новые возможности, услуги или продукты

Цель анализа T2M состоит в том, чтобы максимально сократить время, требующееся

организации для поставки ценности. Без активного управления показателями этой области, способность стабильно поставлять ценность в будущем неопределенна.

Используя T2M, организациям необходимо регулярно отвечать на следующие вопросы:

• Как быстро организация может получать новые знания через эксперименты?

• Как быстро вы можете учиться на новой информации и на её основе адаптироваться?

• Как быстро вы можете поставлять новую ценность клиентам?

На уменьшение T2M влияет множество факторов. Например, устранение внутренних проблем с коммуникацией, внедрение или улучшение автоматизации процесса поставки, повышение надежности и управляемости приложений, уменьшение технического долга; любые изменения, направленные на сокращение времени ожидания или времени, затраченного на выполнение работы.

Выражает способность организации, разрабатывающей продукты, поставлять новые возможности, позволяющие лучше удовлетворять потребности клиентов

Цель ​анализа A2I состоит в том, чтобы максимально развить способность организации поставлять новые возможности и инновационные решения. Организациям надо постоянно переоценивать свою способность к инновациям, задавая вопросы:

• Что мешает организации поставлять новую ценность?

• Что мешает клиентам или пользователям извлекать выгоду из этих инноваций?

На возможность команды поставлять новую ценность может влиять множество факторов: большие временные затраты на исправление дефектов или сокращение технического долга, необходимость поддерживать несколько ветвей кода или версий продукта, сложная или монолитная архитектура приложения, далекая от продуктивной среда тестирования, отсутствие эксплуатационного совершенства, недостаточно развитые практики управление кодом, недостаточная децентрализация принятия решений, неспособность нанимать и мотивировать талантливых, увлеченных членов команды и так далее.

По мере накопления малоценных функций и системных препятствий, все больше бюджета и времени расходуется на поддержку первых и преодоление вторых, сокращая ёмкость команды, доступную для инновационного развития продукта. Кроме того, всё, что мешает пользователям или клиентам извлечь выгоду из инноваций, например, сложный процесс установки программного обеспечения или поставка новых возможностей в объеме, недостаточном чтобы оправдать установку продукта, также уменьшает A2I.

Выражает собой потенциально доступную ценность, которая ​могла бы быть получена в случае, если бы организация удовлетворила потребности всех потенциальных клиентов

Цель ​анализа UV заключается в максимизации ценности, получаемой организацией с течением времени. Ответы на следующие вопросы, связанные с UV, организациям необходимо регулярно пересматривать:

• Может ли быть создана какая–либо дополнительная ценность для нашей организации на текущем рынке? На иных рынках?

• Оправданы ли усилия и риски связанные с реализацией этих скрытых возможностей?

• Продолжать ли инвестировать в реализацию дополнительной UV?

Правильные и полные ответы на эти вопросы для одного продукта без учета UV других продуктов получить невозможно; решение инвестировать в один продукт может означать отказ от инвестиций в другие. Рассматривая CV и UV в совокупности, организации смогут сбалансировать существующие и потенциальные выгоды.

Например, у продукта может быть низкая CV, потому что сейчас доступна только пилотная версия, используемая для тестирования рынка, и очень высокая UV, указывающая на большой рыночный потенциал. В такой ситуации, с учетом потенциальной отдачи, дальнейшие инвестиции в продукт могут быть оправданы, даже если продукт и не обладает высокой CV в настоящее время.

И, наоборот, продукт с очень высокой CV, большой долей рынка, без близких конкурентов и с клиентами высшей степени удовлетворенности может не требовать много новых инвестиций. Такой продукт — это классическая дойная корова,который очень выгоден, но приближается к концу своего инвестиционного цикла.

Опережающие показатели позволяют относительно рано обнаружить изменения в Ключевых Областях Ценности, давая возможность быстро отреагировать на такие изменения, в то время как запаздывающие показатели отражают изменения только с существенной задержкой. Многие показатели сами по себе не являются ни опережающими, ни запаздывающими, а становятся теми или иными в зависимости от того, как часто они замеряются. Таким образом, когда доход замеряется ежедневно, это опережающий показатель, но если его можно измерить только ежемесячно или реже, то он становится запаздывающим.

По–настоящему опережающие показатели можно применять для того, чтобы предсказать возможные последствия, не отражаемые запаздывающими показателями. Например, успешная сборка и последующая успешная интеграция — удовлетворительный показатель вероятной стабильности и предсказуемости выпуска в целом.

Опережающие показатели удовлетворенности клиентов получить сложнее, но здесь могут косвенно помочь данные об использовании продукта. Процент незавершенных транзакций может помочь оценить успешность завершения конкретного сценария, а простые данные об использовании по меньшей мере могут показать, востребована ли конкретная функция и натолкнуть на идеи, как на самом деле используется продукт.

Показатели удовлетворенности могут быть как опережающими, так и запаздывающими, в зависимости от того, как долго происходит сбор информации. Например, опережающая информация об удовлетворенности сотрудников может быть получена с помощью

На по–настоящему запаздывающие показатели, такие как «выручка на сотрудника» или «показатель стоимости продукта», измеряющие прибыльность продукта, оказывает влияние такое множество факторов, что они дают преимущественно лишь общую идею о том, насколько успешно продукт создает ценность.

При оценке показателей часто бывает достаточно сложно отличить корреляцию от причинно–следственной связи. Для осмысленного и основанного на данных обсуждения и выдвижения гипотез о первопричинах изменений в показателях, необходимы экспертная оценка и анализ "снизу вверх". Обсуждения гипотез могут привести к новым практическим выводам, предположениям и экспериментам, направленным на создание желаемых изменений показателей.

Просто начав измерять ключевые показатели ценности вы можете создать определённые улучшения, потому что имеющиеся возможности для улучшений сразу станут видны. Использование более системного подхода может улучшить результаты, позволяя

организациям постоянно учиться и повышать ценность, извлекаемую из инвестиций в разработку программного обеспечения. Для реальных и долгосрочных улучшений запустите нижеописанный цикл обучения.

Количественно определите ценность

Первым шагом в цикле обучения ДМ является количественное определение ценности в виде ключевых показателей ценности. Такой процесс сам по себе может быть ценным для организации, потому что создает прозрачность вокруг объекта оптимизации.

Измерьте ваши ключевые показатели ценности

Следующим шагом в цикле обучения ДМ является определение начальных или базовых значений для интересующих ключевых показателей. Этот шаг обеспечивает первоначальное представление о жизнеспособности продукта и способности организации его поставлять. Кроме того, в результате будет создана прозрачность в отношении сильных и слабых сторон этого продукта.

Выберите области для улучшения

Имея четкое представление о текущей организационной ценности и понимание показателей, которые ее описывают, руководители организаций теперь могут принимать информированные решения о том, в каких областях изменения принесут наибольшую ценность.

Не пытайтесь в рамках одного цикла улучшений воздействовать сразу на слишком много областей. Намного лучше вносить небольшие инкрементальные изменения и затем быстро измерять результат, чем откладывать улучшение и измерение, меняя слишком много факторов сразу. Изменение нескольких факторов одновременно может также создавать проблемы при попытке установить причинно–следственную связь между полученными результатами и собственно произведенным изменением. Короткие циклы с небольшим количеством изменений являются наиболее эффективным способом устойчивого улучшения организационной гибкости.

Проведите реальные эксперименты по улучшению выбранной области

После определения области, требующей улучшения, выберите несколько практик, которые, по вашему мнению, улучшат показатели ценности в выбранной области и запустите эксперимент. Например, организация–разработчик программного обеспечения, которая хочет повысить качество, может сосредоточиться на уменьшении ключевого показателя ценности, связанного с дефектами. Для увеличения процента покрытия кода тестами и повышения внимания к качеству работы команд разработчиков она может принять решение попробовать применить практики «Сначала тесты».

Оцените результаты

После того, как результаты эксперимента измерены, их следует сравнить со значениями показателей, которые были получены до внесения изменений. Если в результате

эксперимента показатель улучшился, то изменение сохраняется, в противном случае пробуются другие изменения. Цикл обучения продолжается до достижения желаемых результатов в ключевой области ценности.

Ключевые области ценности ДМ обеспечивают целостный взгляд на производительность процесса поставки продукта. CV является наиболее важной областью — продукт, который не предлагает никакой ценности для своих клиентов или пользователей не выживет долго. Клиентский/пользовательский опыт — это только часть картины; поддержание и повышение ценности для клиентов невозможно без счастливых, вовлеченных сотрудников и без довольных инвесторов. Только у таких людей будут силы и желание, необходимые для претворения изменений в жизнь.

Быстрое повышение ценности продукта требует частой поставки новой ценности, что означает улучшение показателей из области T2M. Это означает больше, чем просто работать быстрее; на самом деле, работа в режиме перенапряжения для ускорения поставки редко бывает устойчивой. Вместо этого определяющее значение для сокращения времени вывода на рынок имеет устранение препятствий, мешающих устойчивому повышению скорости, и понимание причин их возникновения.

Улучшение T2M — это еще не вся история. Быстрые циклы выпуска, поставляющие только очень небольшие улучшения, мало что дают для быстрого повышения ценности продукта. Способность организации к инновациям также определяется ее способностью поставлять в каждом выпуске значительные инновации. Измерение этой способности дает организациям понимание того, что им требуется для устранения барьеров, удерживающих их в прошлом.

Процесс повышения производительности организации тоже цикличен: измерение текущих условий, постановка целей связанных с производительностью, проведение небольших быстро реализуемых экспериментов, последующие измерения для оценки, и так далее, и так далее.

Об авторах

Доказательный Mенеджмент был разработан Scrum.org совместно с профессиональным сообществом Скрам–тренеров, Сообществом менеджеров по внедрению, Кеном Швабером и Кристиной Швабер.