Откройте для себя проактивные методы управления стратегическими рисками для повышения устойчивости вашего бизнеса и минимизации угроз.

Разработка стратегического плана управления компанией является сложным и трудоемким процессом. Даже опытные руководители, имеющие в распоряжении команду аналитиков и риск–менеджеров, не защищены от ошибок. В некоторых случаях они незначительно повлияют на эффективность компании, а в иной раз могут привести к серьезной кризисной ситуации.

Стратегические риски связаны с долгосрочной перспективой и могут затрагивать различные аспекты бизнеса или производства. Безусловно, их нужно учитывать и над ними работать, чтобы обеспечить организации стабильное положение на рынке.

Компания находится под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Они могут формировать угрозы, которые могут возникнуть и повлиять на деятельность организации с разной степенью воздействия.

Перечислим несколько примеров стратегических рисков, наиболее часто встречающихся в различных отраслях:

Первым глобальным риском является изменение потребительских предпочтений.

На это влияет множество социальных, политических и экономических факторов.

Например, один и тот же продукт будет продаваться с разным успехом в зависимости от социально–экономического состава населения района. Не имеет смысла продавать товар из дорогого сегмента в районе, где проживают малообеспеченные люди с низкой социальной ответственностью. Им он может быть просто не интересен, а в худшем случае против компании и магазина может быть проявлена агрессия.

Если положение в стране политически нестабильное, то и экономическая ситуация ухудшается. Тогда люди будут вести себя более осторожно и предпочтут покупать товары первой необходимости, нежели предметы роскоши. Также они будут пользоваться продуктами или услугами с долгосрочной перспективой. В данном случае расчет идет на то, что лучше один раз заплатить хорошо, чем потом много раз переделывать, потому что скупой платит дважды.

Если у людей во главе стоит экологическая повестка и здоровый образ жизни, то могут снизиться продажи продуктов, имеющих высокий риск для здоровья и жизни. Даже культ красоты и определенных стандартов может привести к тому, что сокращается потребление сахаросодержащих продуктов или жиров вплоть до полного отказа.

Вторым глобальным риском, который может повлиять на эффективность стратегии компании, является технологическое устаревание.

Современные технологии развиваются невероятно быстро, создавая огромное количество возможностей, но в то же время и ограничений. Не каждая компания обладает достаточным количеством ресурсов, чтобы обеспечить успешную реализацию инноваций в своем бизнесе. Если производитель не в состоянии быстро адаптироваться к новым технологиям, то он рискует иметь высокие потери.

Например, кофейня может потерять значительную долю клиентов из–за отсутствия или постоянных сбоев терминалов для оплаты картой. Проблема частично решается путем перевода средств на карту, но для этого клиенту требуется совершить слишком много шагов. Чем проще потребитель получает товар или услугу, тем больше вероятность того, что он вернется снова.

Третьим риском, влияющим на стратегию компании, являются проблемы с поставками.

Этот фактор также зависит от множества факторов, таких как экономика, политика, технологии и даже экология. Например:

– международный политический конфликт;

– протест водителей грузовиков из–за неблагоприятных условий труда;

– обрушение моста в результате наводнения и т.д.

Это лишь немногие варианты ситуаций, которые могут создать серьезные риски для эффективной деятельности организации.

Четвертым типом рисков являются регуляторные изменения.

Каждая отрасль имеет свои особенности производства и продажи товаров и услуг. Они регулируются законодательством, которое направлено на предотвращение серьезных рисков, связанных в первую очередь с безопасностью окружающей среды и потребителей.

В некоторых отраслях требования к соблюдению определенных норм и правил могут ужесточаться для достижения большего эффекта. Например, выходит закон, регулирующий количество выхлопов в атмосферу, может вынудить некоторые предприятия заняться обновлением автопарка, чтобы сократить загрязнение воздуха. В противном случае им придется выплатить серьезные штрафы или даже прекратить свою деятельность на неопределенной время до устранения несоответствий.

Пятым стратегическим риском можно считать негативное воздействие на репутацию.

Испортить имидж компании можно множеством способов. Например:

– Ошибка в позиционировании в рекламной кампании;

– Нарушение прав человека на рабочем месте;

– Нанесение вреда здоровью потребителей;

– Создание компрометирующих ситуаций с участием клиентов и т.д.

Таких ситуаций может быть множество. Они могут быть систематическими или разовыми, но глобальными. Итог, как правило, один – потеря доверия среди целевой аудитории, партнеров и инвесторов. Что приведет к потере прибыли и росту издержек на устранение последствий, возникших после наступления риска.

Шестым примером стратегического риска является финансовая нестабильность.

Для бизнеса нет ничего хуже, чем безграмотность в сфере финансов. Речь идет как про умение распоряжаться бюджетом компании, так и про умение контролировать внешние факторы экономической среды.

Например, при выборе поставщиков сырья за рубежом компания не учитывает колебания валюты, а также законодательство, регулирующее международные экономические отношения. В этом случае возрастает риск, что расходы на производство будут превышать доходы, что крайне невыгодно.

Седьмым риском, влияющим на стратегический успех компании, является появление новых конкурентов.

Они могут обладать множеством преимуществ, например, такими, как: большой стартовый капитал, использование новых современных технологий, более выгодное географическое положение и т.д.

Новички на рынке более рискованные, потому что они стремятся быстрее зайти на рынок и занять свою нишу. Поэтому они будут выбирать более опасные методы, на которые обычно не соглашаются более стабильные компании. Например, они могут предлагать более быструю доставку или более выгодные условия совершения покупок.

Восьмым стратегическим риском является вероятность поглощения или слияния с другими компаниями.

Это не всегда плохо, при условии, что организации находятся на равных позициях или сохраняют свою автономность, подчиняясь лишь отдельно взятым правилам. Но в некоторых случаях речь идет о полной перестройке структуры бизнеса, то есть смена руководителей, персонала и вообще подхода к управлению процессами.

Каждый из перечисленных рисков может повлиять на компанию в долгосрочной перспективе и нанести ей серьезный экономический урон.

Управление рисками является обязательным процессом, который должен осуществляться на постоянной основе. В противном случае компании придется постоянно сталкиваться с проблемами и устранять их последствия вместо того, чтобы предотвратить их появление. Это не только дороже, но ещё и трудозатратнее. К тому же постоянная борьба с ошибками подрывает эмоциональный дух как самих руководителей, так и персонала. Поэтому снижается общая эффективность компании, так как падает уровень мотивации и вовлеченности в процессы.

Для того, чтобы управлять рисками, необходимо придерживаться определенной последовательности действий.

Первый шаг всегда подразумевает поиск и анализ рисков.

То есть компании нужно изучить типичные для ее рода деятельности проблемы, которые возникают во внутренних процессах. Также не стоит забывать о внешних факторах окружающей среды. На них нельзя повлиять напрямую, но можно минимизировать их влияние на эффективность организации.

В процессе идентификации рисков осуществляется их количественный и качественный анализ. То есть не только рассчитывается вероятность возникновения события и его последствий с математической точки зрения, но и учитывается экспертная оценка. То есть специалист из определенной сферы может описать, какие могут быть риски и как именно они могут повлиять на деятельность компании.

По этой причине идентификация и анализ рисков — это всегда групповая работа. Один риск–менеджер или руководитель не в состоянии справиться с большим объемом данных до того, как они потеряют свою актуальность. Не стоит забывать и про влияние человеческого фактора. Когнитивным искажениям подвержены даже профессионалы своего дела.

В процессе сбора данных о рисках важно документировать полученную информацию, упрощать ее и визуализировать. Это позволит облегчить принятие решений на дальнейших этапах работы со стратегическими рисками.

Также стоит классифицировать риски, чтобы в дальнейшем была возможность выбрать подходящую стратегию по их управлению.

Вторым шагом является разработка плана мер.

Стратегические риски могут оказать значительное влияние на эффективность и прибыль компании. И могут как нести угрозу, так и предоставлять множество возможностей для развития.

По сути, компания должна заняться тем, чтобы выбрать те инструменты и методы работы, которые позволят предотвратить возникновение рисков. Например:

– Устанавливать автоматизированное оборудование, которое может обеспечивать безопасность и устойчивость процессов, а также соответствовать законодательным и отраслевым нормам.

– Разрабатывать стандарты процессов и продуктов для повышения их качества.

– Проводить регулярное обучение персонала для поддержания высокого уровня квалификации, чтобы снизить количество ошибок, возникших из–за влияния человеческого фактора.

– Своевременно обслуживать оборудование и обновлять программы, чтобы сократить вероятность возникновения сбоев.

– Увеличить количество поставщиков, чтобы снизить зависимость и получать сырье и готовую продукцию без перебоев.

– Также рекомендуется увеличить свое присутствие на разных рынках, чтобы опять же снизить зависимость от одного сегмента, так как он может оказаться нестабильным.

Построение стратегии управления рисками основывается на классификации рисков и их оценке.

Если событие несет за собой колоссальные потери, то оно будет в приоритете. Поэтому компания может решить принять этот риск, чтобы максимально его контролировать.

Если вероятность возникновения события небольшая и оно не несет за собой значительного урона, то компания может проигнорировать этот риск, но все же иметь его в виду. В этом случае не потребуется значительного вложения средств или изменений, но план действий будет не лишним.

Также для того, чтобы план по управлению стратегическими рисками был эффективным, нужно его документировать. Нужно разработать такую структуру, чтобы она помогала быстро находить ответы в случае возникновения внештатной ситуации.

Важно обеспечить доступ к документу всем участникам процесса, чтобы они имели возможность в любой момент к нему обратиться.

Не стоит забывать о том, что план должен регулярно пересматриваться и обновляться. Некоторые риски могли уже возникнуть, поэтому их нужно зафиксировать для исторического опыта. Также могут измениться обстоятельства в некоторых аспектах бизнеса, соответственно, может измениться вероятность наступления события и его последствий.

Третьим шагом в управлении стратегическими рисками является назначение ответственных лиц и определение показателей эффективности.

То есть должны быть выбраны люди, которые будут выполнять задачи, связанные с рисками, и те, кто будет следить за реализацией.

Метрики нужны для того, чтобы оценить соответствие достигнутых результатов выбранным ранее мерам. Обозначение сроков позволит понять, вовремя ли исполняются назначенные задачи. Определение ресурсов и бюджета помогает следить за эффективностью их применения.

Показатели должны быть и количественными, и качественными. Это позволит более рационально оценить успешность мероприятий по управлению рисками.

Кроме того, наличие показателей эффективности помогает в мотивации сотрудников и руководителей, которые следят за качеством реализации плана действий. Это также дополнительный идентификатор скрытых рисков, которые ранее не были обнаружены.

Вышеперечисленные шаги могут делиться ещё на более мелкие этапы. Они не должны выполняться в строгом порядке, так как часто эти процессы осуществляются параллельно.

Важно, чтобы в решение этих задач было вовлечено максимальное количество людей.

– Во–первых, это позволит взглянуть на ситуацию под разным углом с точки зрения конкретного эксперта.

– Во–вторых, чем выше уровень осведомленности всех участников процесса, тем меньший уровень стресса это у них будет вызывать. Это опять же позволит избежать наступления некоторых рисков или хотя бы снизить их вероятность.

– В–третьих, большее количество людей будет занято решением задач, связанных с управлением стратегическими рисками. Это значит, что вероятность успеха будет значительно выше. Есть возможность найти нетривиальные решения, которые будут максимально эффективными.

К управлению рисками необходимо привлекать как руководителей, так и подчиненных. Они все участники одного процесса и имеют общую цель. Менеджеры просто физически не могут успевать следить абсолютно за всеми аспектами бизнеса, чтобы вовремя обнаружить проблему. И уж тем более они не смогут решить ее в одиночку, как Супермен со сверхспособностями.

Каждый участник процесса управления стратегическими рисками, независимо от своего статуса и положения в иерархии, может внести свой вклад и быть полезным.

Высшее руководство – сюда относятся все директора и руководители подразделений.

Они имеют наивысшую степень ответственности. На них возлагается обязанность за принятие стратегически важных управленческих решений, в том числе касающихся утверждения плана мер по управлению рисками.

Они определяют цели и ставят задачи для команды, а также осуществляют контроль реализации действий. Они же дают оценку достигнутым результатам и принимают решения об изменениях. Также высшее руководство согласовывает бюджет и прочие ресурсы, необходимые для управления стратегическими рисками.

В зависимости от структуры организации свою лепту может внести совет директоров.

Они осуществляют надзор за эффективностью управления рисками и заботятся о том, чтобы выделенные ресурсы и бюджет были реализованы по назначению.

Если компания имеет собственный департамент управления рисками, то это упрощает контроль над ними.

Они выполняют полный спектр работ, начиная от идентификации рисков и заканчивая их оценкой и разработкой стратегического плана. Они ищут подходящие методы и инструменты, а также проверяют их эффективность, прежде чем применить их непосредственно в различных аспектах компании.

Финансовый директор несет ответственность за идентификацию и управление финансовыми рисками, связанными с входящим и исходящим движением потока денег компании. Он же будет выделять необходимые средства на управление рисками и следить за правильностью их применения.

Подразделения стратегического планирования и маркетинга.

На них возлагается ответственность за репутационные риски компании. Они изучают рынок и конкурентов в поисках рисков и возможностей для организации. Соответственно, они также занимаются оценкой последствий и разработкой мер по их устранению.

Все сотрудники компании как минимум должны быть осведомлены о рисках, связанных непосредственно с их работой и должностными обязанностями. То есть они должны соблюдать определенные регламенты и ограничения, чтобы сократить вероятность наступления некоторых событий и их последствий.

Кроме того, руководство может интегрировать обязанности по управлению рисками в повседневную деятельность на всех уровнях. Что позволит всегда держать руку на пульсе и своевременно предпринимать меры.