Освещение основных рисков, с которыми сталкиваются стартапы, включая стратегии оценки и управления для минимизации потенциального ущерба.

Мы в LeadStartup разделяем два типа рисков. Риски стартапа могут быть продуктовыми — связанными с продуктом и зависящими от него, и рыночными — зависящими от потребителя. Разберемся, как отделять одно от другого и зачем.

Чаще всего мы имеем дело с рисками старапа второго типа. Люди создают продукты, которые никому не нужны, создают труп. Эта проблема связана с тем, что предприниматели, менеджеры и владельцы продуктов не применяют технологии Lean Startup и Customer Development.

Реальность такова, что мы не можем уделять всем вещам одинаковое количество времени и внимания. Когда вы создаете новый продукт, у вас максимально возможный спектр выборов и решений — куда направить внимание, что развивать в первую очередь, чем заниматься.

Мы в LeadStartup разделяем два типа рисков.

Продуктовый риск: сможем ли мы создать продукт? Сможем ли мы его развить? Будут ли им постоянно пользоваться?

Рыночный риск: клиентам это нужно? Они за это заплатят? Достаточно ли их много?

Мы обсудим типичные риски стартапа, и как их избежать, общаясь с клиентами о продукте вашего стартапа.

Чаще всего мы имеем дело с рисками старапа второго типа. Люди создают продукты, которые никому не нужны, создают труп. Эта проблема связана с тем, что предприниматели, менеджеры и владельцы продуктов не применяют технологии Lean Startup (бережливого стартапа) и Customer Development (развития потребителей).

Создание продукта, который никому не нужен — главная причина смерти стартапов. И это не только наше наблюдение — многочисленные масштабные исследования подвтерждают наш опыт.

В результате происходит следующее — команда долгое время работает над продуктом, вкладывает в него много ресурсов и добавляют множество функций, после чего выясняется, что продукт никому не нужен.

Чтобы этого избежать, мы всегда для работы со стартапами, особенно инновационными и со сложными продуктами, проводим интервью с потенциальными клиентами, чтобы «кристаллизовать» идею и концепт продукта. Часто мы даже проверяем гипотезу о продаже — пробуем продать продукт еще до того, как он создан. Ведь если он не продается сейчас, нет никаких гарантий, что он будет продаваться потом, когда он уже создан.

Эти действия помогают снизить этот важный риск стартапа — вкладывание ресурсов в ненужный продукт.

Важно помнить, что мы можем быть на 100% уверены в том, что продукт нужен, что он важен, что он будет продаваться. Но мы считаем, что правильно принимать решения на основе реальности, и неправильно — на основе своих ощущений. Ощущения могут лгать, реальность и факты — не лгут.

Реальность такова, что мы не можем уделять всем вещам одинаковое количество времени и внимание. Это особенно касается основателей стартапов. Когда вы создаете новый продукт, у вас максимально возможный спектр выборов и решений — куда направить внимание, что развивать в первую очередь, чем заниматься.

Важно уметь расходовать время и внимание бережно.

Вот несколько идей, как это можно сделать.

Часто, чтобы начать общаться с клиентами и узнавать у них что–то важное, предприниматели назначают встречи.

Это хорошо и правильно. Без встреч и общения не будет понимания ценности вашего продукта. Вам нужно задавать как можно больше вопросов.

Но необязательно делать эти встречи формальными, назначать конкретный день и время для встречи. Особенно, если вы можете поговорить прямо здесь–и–сейчас.

Золотое правило: вы получите больше информации и пользы, если будете действовать быстрее и неформально. Так вы снимите риск стартапа, связанный с вашим временем и вниманием.

Вас окружают люди. Скорее всего, многие из них могут быть вашими потенциальными клиентами.

Если вы видите, что это так — попробуйте сразу начать задавать вопросы, которые вам интересны. Не нужно оттягивать общение и формализовывать его — это скучно собеседнику и тяжело для вас, ведь вы потратите время на планирование и поездки. Начинайте говорить как можно раньше.

Есть целый ряд признаков, указывающих на повышенный риск стартапа, который вы обсуждаете с потенциальными клиентами:

• Множество безрезультатных контактов;

• Комплименты;

• Отсутствие договоренностей о следующих шагах;

• Впечатление, что встречи прошли «нормально»;

• Отсутствие обязательств, вложений ресурсов со стороны клиента

Последний пункт, пожалуй, можно считать ключевым.

Обязательства со стороны клиента указывают на то, что они серьезны. Если вы слышите комплименты, или у вас просто складывается впечатление, что все хорошо — это не то, на чем можно принимать решения о развитии стартапа.

Если же вам удается договориться с клиентом об обязательстве — например, воспользоваться продуктом — значит, клиент готов вкладываться, значит, для него это действительно представляет ценность.

Если к вам относятся хорошо, это не значит, что продукт вашего стартапа нравится.

Берите обязательства. Не доверяйте хорошим словам, которые не превращаются в действия — хорошие слова люди могут говорить, просто чтобы порадовать и поддержать вас.

Каждая встреча либо успешна, либо провальна. Обязательство свидетельствует об успехе, отсутствие обязательства — о провале.

Если вы будете общаясь с потенциальными клиентами проверять их готовность брать обязательства, вы сможете увидеть все риски стартапа и продукта, который вы разрабатываете.

А увидев их, вы сможете скорректировать продукт или его позиционирование таким образом, чтобы он был успешен не только в теории, но и на рынке.

Чем грозит для вас или бизнеса, который вы развиваете, принятие неверных решений?

• Вложение денег, времени и сил в продукт, который никому не нужен

• продукт должен быть создан к конкретному сроку

• Отсутствие возврата инвестиций — убыточное производство

Всего две причины, но это то, чего хотелось бы избежать, верно?

Разберем две главные ошибки стартапов (как в России, так и за рубежом), чтобы научиться их избегать, и строить такой бизнес и создавать только такие продукты, которые выживают и приносят прибыль.

Плохие новости — это неприятно. Не очень хочется слышать, что продукт, который вы придумали и разрабатываете, на самом деле не так уж нужен, или не нужен совсем.

Но если реальность такова, и вы общаясь с людьми понимаете, что то, что вы придумали (или, к сожалению, уже создали), на самом деле не нужно, или не так нужно, чтобы люди за это платили и эта история была прибыльной — важно войти в контакт с этой информацией.

Возможно, дело в позиционировании. Но если дело не в нём, а в продукте — это вы можете понять в результате общения с клиентами, и глубинных интервью, которые реализуются в методологии Customer Development — значит, нужно менять продукт.

Это, конечно, значит, что от этого продукта придётся отказаться.

Абсолютно всем тяжело признавать бесперспективность идей и ошибочность решений. И это нормально.

Конечно! Вы же придумали что–то важное. Часто за генерацией идеи может стоит серьезная работа.

Тем не менее, если вы продолжаете биться в стену — такую как, например, отсутствие продаж при явном понимании вашего продукта — стоит максимально быстро принять во внимание эту информацию, и принять верное решение.

Чтобы потеря времени и денег была минимизирована, мы в LeadStartup всегда рекомендуем при запуске нового продукта применять методологию Lean Startup (бережливого запуска). И, конечно же, общаться с клиентами, выявляя наличие и значимость их потребностей, связанных с потенциальным продуктом.

Сложно относится спокойно к плохим новостям, которые появляются на этапе, когда вы уже вложились в бизнес. Здесь самое лучшее что можно сделать — это не смотря на эмоции принимать верные решения.

Если же мы говорим о запуске продукта или проекта, здесь больше возможностей к тому, чтобы даже любить плохие новости. Ведь через них вы освобождаете себя от потерь, которые могли бы понести, если бы начали вкладываться в бесперспективную историю.

Любой продукт решает какую–то проблему. У ваших пользователей — действующих и будущих — есть проблемы и сложности, которые они хотят решить.

Тем не менее, значимость этих проблем может быть очень разной.

Это различие проблем на значимые и незначимые, между которым есть огромное количество промежуточных вариантов, является критичным в вопросе принятия решения о покупке.

Систематичные игнорирования степеней значимости проблемы в случае с проблематикой, которую решает бизнес — это важнейшие ошибки стартапа.

За значимые вещи мы готовы вкладываться деньгами. За незначимые — не готовы. Всё достаточно просто.

Именно на значимости проблемы нужно сфокусироваться, а не на её наличии как таковом. Наличие проблемы — это не гарантия покупки.

Гарантия покупки вашего продукта — это высокая значимость проблемы, осознание возможности её решения через ваш продукт и приемлемая стоимость этого решения.

Ценообразование — это отдельный вопрос. Но ясно одно — решение, которое не является значимым, не заслуживает того, чтобы вкладывать в решения какие–либо деньги вообще.

Игнорирование плохих новостей и игнорирование значимости проблемы для пользователей вашего продукта — основные, самые распространенные ошибки стартапа.

Если вы будете внимательны к тому, что говорят вам пользователи на этапе проведения Customer Development, вы избежите этих типичных ошибок и найдете ту гипотезу продукта, развитие которой приведет к прибыли и возврату инвестиций.

Игнорирование же этих факторов может повлечь за собой ошибки, результат которых — создание ненужного продукта, или продукта, за который не платят, потеря денег и времени.

Можно выделить два понятия, схожих, но имеющих разное влияние на продукт: неопределённость и риск. Неопределенность — отсутствие определенности, т.е. существование более одной возможности развития событий. Риск – это состояние неопределенности, при котором некоторые из возможностей предполагают потери, катастрофу или другие нежелательные последствия, но в тоже время могут оказывать положительное влияние на продукт. В целом в неопределенности мы живем постоянно. Если существует более одного сценария развития событий – это всегда неопределенность. Данная неопределенность является посылом в создании продукта, так как продукт постоянно развивается, а, следовательно, постоянно происходит цикл: гипотеза – прототипы – фичи. Второй момент – жизнь в условиях постоянной неопределенности означает, что при создании продукта у нас никогда нет уверенности в том, что продукт станет популярным среди пользователей. Риск отличается от неопределённости тем, что одно дело не знать, что будет с продуктом (например, потерять вектор развития, не понимать, какие фичи еще сделать), и совсем другое дело, особенно в продукте, когда вы предполагаете что–то, что за собой понесет в любом случае потери (например, финансовые потери, потери команды). Это и есть риск. Для этого в самом начале развития продукта необходимо идентифицировать риски.

После определения рисков риски необходимо ранжировать по степени воздействия на продукт. Чаще всего риски ранжируются по следующему типу:

1) Самая высокая категория присваивается рискам, связанными с проблемами пользователя (нужно понимать, на сколько данная проблема важна пользователю вашего продукта).

Как работать с данными рисками?

Определяем важность проблемы для выбранных сегментов пользователей:

• Проблема может не существовать совсем.

• Проблема может быть незначительна.

Как проверяем?

• Глубинные интервью.

• Анализ конкурентов.

• Анализ глобальных трендов (аналитика рынка, куда движется рынок).

2) Вторая по важности категория рисков связана с каналами (нужно понимать, на сколько легко вы можете «достучаться» до ваших потребителей). Например, если мы пойдем рекламироваться через известного блогера, мы можем не оценить риск того, что наша целевая аудитория смотрит данного блогера.

Как работать с данными рисками?

Определяем сложность доступа к нашему потребителю:

• Пользователь может просто не посещать выбранные площадки продвижения.

• Стоимость привлечения может быть запредельно высока.

Как проверяем?

• Глубинные интервью.

• Тестовые рекламные кампании.

3) Третья по важности категория рисков связана с доходами и расходами (возможность заработать).

Как работать с данными рисками?

Выбираем тот сегмент, который позволит максимизировать прибыль:

• Сколько ваш пользователь платит вашим конкурентам?

• Какой у него есть «запас» или сколько он готов заплатить?

Как проверяем?

• Глубинные интервью.

• Анализ конкурентов.

• Анализ официальной статистики и рынка.

4) Четвертая по важности категория рисков связана с потребительским сегментом и их размером (размер сегмента всегда косвенно будет связан и с доходом, и с каналом).

Как работать с данными рисками?

Выбираем достаточно большой сегмент, с учетом целей бизнеса:

• Сколько таких потенциальных пользователей?

• Как размер сегмента будет изменяться во времени?

Как проверяем?

• Анализ конкурентов.

• Анализ официальной статистики и трендов рынка.

5) Пятая категория по важности рисков, связанных с технической возможностью реализовать решение.

Как работать с данными рисками?

Определяем техническую возможность реализации:

• Используют ли уже на рынке схожие технологии?

• Нужна ли интеграция со сторонними системами и есть ли такая возможность?

Для большинства продуктов риски этой категории могут остаться незаполненными и сталкиваются с этими рисками уже на этапе реализации продукта.

Существует несколько видов рисков при запуске новых продуктов. В целом риски стартапа могут быть разделены на 3 основные категории:

• Рыночные риски – это риски, влияющие на построение жизнеспособного бизнеса. Примером данного риска может послужить начавшаяся в 2019 году пандемия, которая полностью изменила рынок. Также примером может служить, например, то, что вы открываете свой стартап со своим новым продуктом и параллельно с вами крупный Энтерпрайз запускает похожий продукт.

• Клиентские риски – это риски доступа к целевым сегментам аудитории. Например, целевая аудитория определяется слишком обширной и при запуске продукта тратятся излишние деньги на продвижения продукта, хотя фокусом должен был быть более маленький сегмент рынка. В результате ценность до целевой аудитории не донесли и продукт не может реализоваться, при этом идея продукта могла быть очень хорошей.

• Продуктовые риски – это риски, в следствие которых не получится сделать правильный продукт, решающий проблему пользователей. Это про то, почему у вас может не получиться хороший продукт. Например, идея синхронизации с госуслугами по логину и паролю от госуслуг может не реализоваться ввиду того, что госуслуги могут отказать вам в выдаче персональных данных пользователей.