Изучите ключевые риски управленческих решений и узнайте, как минимизировать потери для бизнеса с помощью проактивных стратегий.

Прежде чем определиться с тем, какие риски возникают в процессе принятия управленческих решений, нужно понять, что мы под этим подразумеваем. По сути, принятием управленческого решения называют процесс, когда руководитель компании или подразделения совершает выбор относительно какой–либо ситуации, связанной с бизнесом.

Даже если это межличностный конфликт между сотрудниками, то решение менеджера может в разной степени отразиться на дальнейшей деятельности компании. Оно либо повысит ее эффективность за счет найденного компромисса, либо, наоборот, приведет к падению производительности, если последствия оказались негативными.

Чтобы понять, насколько могут быть глобальными последствия принятых управленческих решений, проведем их классификацию.

– Стратегические – оказывают влияние на всю деятельность компании, определяют вектор ее развития и долгосрочные цели. Например, разработка нового продукта или выход на новый рынок.

– Тактические – решения, направленные на реализацию стратегических задач. Как правило, они среднесрочные или даже краткосрочные. Могут быть реализованы в рамках коротких итераций. Например, проведение обучение персонала новой методике работы или разработка маркетингового плана на предстоящий квартал.

– Оперативные – ежедневные решения, которые принимаются относительно текущих задач. Обычно они рассчитаны на краткосрочную перспективу в рамках одного–двух дней, максимум одной рабочей недели. Например, это может быть распределение задач среди сотрудников на день или на неделю.

Также помимо этого можно выделить внутренние и внешние управленческие решения, так как руководителю приходится совершать выбор как в отношении каких–либо внешних факторов, так и внутренних. Они также могут быть связаны со стратегическими, тактическими и оперативными задачами. Например, принятие на работу нового сотрудника – внутреннее решение, а выбор ещё одного поставщика сырья – внешнее.

Руководитель постоянно принимает решения, от которых зависит эффективность бизнеса в настоящем, будущем и в перспективе. Ошибки могут быть допущены как в краткосрочной перспективе, так и долгосрочной.

Ниже разберем, какие типы рисков могут влиять на эффективность принятия управленческих решений.

Чистые риски.

Категория внешних угроз, которые могут привести к потерям или ущербу, без возможности получения прибыли. Их можно поделить ещё на несколько подкатегорий, таких как:

– Природные – это внешние риски окружающей среды, которые воздействуют на компанию извне. Сюда относятся такие события, как землетрясение, тайфуны, оползни и другие стихийные бедствия. Они могут нанести материальный ущерб бизнесу и привести к потерям и издержкам.

Например, в результате наводнения магазин обуви был затоплен, из–за чего пострадал весь товар. Поскольку он уже не имеет презентабельный вид и потерял свои защитные свойства, то продавец вынужден избавиться от запасов. Если торговая точка не была застрахована, то все издержки возлагаются на компанию.

– Экологические – это обратная ситуация, когда деятельность компании приводит к негативному воздействию на окружающую среду. Сюда можно отнести загрязнение атмосферы и воды, эрозия почвы и прочие разрушения. Это может привести к проблемам не только для самого бизнеса в виде штрафов и санкций, но и для экологии.

Например, это может привести к изменению климата и природных условий, когда нарушается естественная среда обитания животных. Поэтому, если руководство компании отказывается от соблюдения экологических норм, то они увеличивают свои риски и их дальнейшие последствия.

– Политические – это риски, возникающие в результате изменений в политической ситуации как внутри страны, так и на международном уровне. Они могут ухудшить условия ведения бизнеса из–за применения различных ограничений, а также повлиять на международные торговые отношения.

Например, внутри государства может проходить революция. Никто не знает точно, когда она закончится и к каким последствиям приведет. Поэтому иностранные бизнесмены могут расторгнуть договоры на сотрудничество или отказаться от совместных проектов ввиду высокого риска.

Если компания ведет преимущественно международную деятельность, то, вероятно, стоит рассмотреть возможность для расширения присутствия на местном рынке или построения новых отношений с партнерами из других более лояльных стран.

– Логистические – риски, связанные с перемещением сырья, материалов или готовой продукции на разных стадиях производства и продажи. При выборе транспорта и маршрута необходимо выбрать те варианты, которые будут наиболее экономичными и экологичными. Это позволит решить сразу несколько проблем одновременно.

Например, в некоторых случаях выгоднее выбрать местного поставщика сырья, вместо того, чтобы переплачивать за транспортные расходы, так как в этой ситуации количество рисков возрастает.

Чистые риски возникают под воздействием окружающей среды и не всегда поддаются контролю со стороны компании. Они имеют глобальные последствия в рамках стратегии бизнеса. Поэтому, когда руководитель принимает решения, связанные с управлением внешними рисками, ему нужно максимально точно определить уровень возможного ущерба и издержек. Грубо говоря, если не соблюдать экологические нормы, это может привести к серьезным штрафам и даже приостановке деятельности. В этом случае лучше изучить требования законодательства в данной отрасли и внедрить необходимые изменения.

Спекулятивные риски

Это более сложные и неоднозначные ситуации, которые могут привести как к положительному, так и отрицательному результату. В эту категорию могут входить такие риски, как:

– Финансовые – это риски, связанные с входящими и исходящими денежными потоками в бизнесе, а также внешними экономическими факторами. Например, для того, чтобы нарастить капитал компании, руководство может принять решение об инвестициях в акции. В зависимости от точности анализа и имеющихся условий, организация может оказаться как в плюсе, так и в минусе.

– Рыночные – это внешние угрозы, связанные с действиями конкурентов и с изменениями в требованиях к товарам и услугам. Это вынуждает компании менять свои бизнес–модели и стратегии развития. Например, в связи с появлением новых участников на рынке, руководитель может согласовать рискованную ценовую политику для того, чтобы постараться удержать свои позиции среди конкурентов.

– Кредитные – это риски, связанные с выполнением контрагентом своих обязательств перед финансовыми организациями и инвесторами. Если оговоренные условия не соблюдаются, это негативно скажется на финансовом состоянии компании и ее репутации.

Спекулятивные риски в наибольшей степени могут ударить по прибыли компании и привести к серьезным издержкам. Они в большей степени зависят от принятых управленческих решений, поэтому, если при этом были допущены серьезные ошибки, то они увеличат вероятность наступления того или иного события и его последствий.

Статические риски

Тип угроз, не зависящий от быстроты изменений во внешней среде. Обычно они связаны с предсказуемыми потерями, которые наступают в случае ошибок в стратегии управления рисками. По этой причине они нуждаются в постоянном контроле и оценке, чтобы сократить размер потенциальных убытков.

Динамические риски

Такой тип угроз, наоборот, более переменчивый под влиянием различных факторов. Степень вероятности их возникновения может меняться со временем. Например, в начале составления стратегии по управлению рисками они были маловероятны, но по прошествии некоторого времени уровень повышается. Тогда не только увеличивается вероятность наступления этого события, но также может возрасти сила последствий.

Динамические риски зависят от внешних условий и инициатив внутри компании. Например, таких, как:

– Экономика – любые изменения могут как положительно, так и отрицательно отразиться на прибыли компании и ее издержках. Например, валютные колебания. Если компания совершает закупку сырья за рубежом, то им нужно следить за курсом, чтобы совершить покупку в наиболее выгодное время.

– Изменения потребительского спроса – это серьезная угроза для деятельности компании, в особенности в тех случаях, когда бизнес не имеет возможностей и ресурсов для быстрой адаптации к новым требованиям клиентов. Кроме того, ошибка может быть допущена при анализе поведения потребителей. Например, краткосрочный тренд может быть

принят за долгосрочный, поэтому внедрение изменений с учетом этих факторов может оказаться убыточным.

– Технологические инновации – внедрение инноваций тоже сопровождается высокой степенью рисков без должной подготовки. Если руководители не подготовили оборудование, ресурсы и не провели обучение персонала новым технологиям, они будут неэффективными и долго окупаться.

Все вышеперечисленные угрозы могут оказывать влияние на принятие управленческих решений и приводить к непредсказуемым результатам. Поэтому управление рисками является обязательным процессом для каждой компании, так как позволяет избежать множества проблем и потерь.

Ошибки в принятии управленческих решений могут значительно повысить вероятность наступления инцидента и увеличить влияние его последствий. Это нужно учитывать при решении стратегических, тактических и оперативных задач. Ниже перечислим самые распространенные ошибки, с которыми сталкиваются руководители.

– Недостаток информации.

Эта ситуация возникает в том случае, если сбор и анализ информации был неполным. Не хватило времени или достоверных источников с актуальными данными. Тогда руководитель не будет иметь полной картины о потенциальных внешних и внутренних рисках.

Чтобы решить эту проблему, нужно вовлечь большее количество специалистов с разной квалификацией, чтобы они помогали обнаружить специфические риски, характерные для их работы. Кроме того, можно использовать инструменты автоматизации, чтобы ускорить и упростить процесс сбора и анализа данных.

– Избыточная субъективность.

Некоторые менеджеры и руководители могут переоценивать свои способности и навыки в решении некоторых вопросов. Нередко это бывает в тех случаях, когда человек пытается разобраться в тех вопросах, которые не соответствуют его компетенции, но делает это поверхностно. Такой небрежный подход к управлению рисками может привести не просто к потерям и росту издержек, но также и конфликтным ситуациям с партнерами, подчиненными, инвесторами и прочими заинтересованными лицами.

Руководитель должен привлекать различных специалистов внутри компании для сбора внутренней информации. Это позволит снизить нагрузку и разделить ответственность с другими. Таким образом, можно постараться избежать когнитивных искажений. Также можно привлечь риск–менеджеров на аутсорсе. Они не только помогут идентифицировать риски, но и также подберут соответствующие решения, которые будут наиболее эффективными.

– Игнорирование альтернатив.

В некоторых случаях менеджеры упускают другие допустимые варианты развития событий в случае наступления инцидента. Иногда это происходит, потому что изначально данные были неполными или устаревшими, поэтому была дана неверная оценка вероятности и последствий. Впоследствии это привело к неправильным выводам и ошибкам в управленческих решениях.

В этом случае рекомендуется использовать только актуальные и достоверные данные, а также проводить их количественную и качественную оценку. Тогда полученные результаты будут более полноценными и эффективными.

– Предвзятость.

Эта проблема также связана также с когнитивными искажениями. Некоторые менеджеры могут снисходительно относиться к вкладу других специалистов в процесс управления рисками. Они могут считать эксперта недостаточно опытным и квалифицированным. Иногда руководители могут отказаться от мнения какого–либо специалиста, но зато прислушаться к тому, что говорят гадалки и астрологи. Такой подход крайне непрофессионален, что опять же может стать причиной конфликтов и серьезных ошибок.

– Излишняя эмоциональность.

Все управленческие решения должны приниматься на холодную голову, чтобы снизить влияние человеческого фактора. Это позволит избежать ошибок, причем достаточно примитивных. Эмоциональные выводы зачастую лишены четкого анализа, поэтому выпускают важные нюансы.

Если требуется принять рациональное решение, но руководитель сомневается в своих силах, то он может провести мозговой штурм с участием различных специалистов компании. Они смогут дать свою компетентную оценку и помогут в принятии решений. Важно помнить, что делать выводы и предпринимать действия нужно, основываясь на фактах и экспертизе, а не полагаться на удачу и высшие силы.

– Недостаточная вовлеченность команды.

Для решения внутренних проблем компании важно привлекать менеджеров всех подразделений, так как их уровень компетенций глубже, чем у руководителя. Он не всегда может иметь полное представление о тех или иных аспектах бизнеса, например, бухгалтерии или юридических вопросах.

В зависимости от структуры организации руководитель может по–разному вовлекать команду в решение проблемы. В некоторых случаях он будет привлекать менеджеров подразделений для того, чтобы получить от них информацию о текущем положении дел и на ее основе принять управленческое решение. В организациях с горизонтальной системой управления, руководитель будет в большей степени разделять ответственность с другими менеджерами. Он позволит им предлагать свои варианты решений, чтобы на основе этого принять окончательное решение. А в наиболее либеральных компаниях топ–менеджер и вовсе может допустить принятие некоторых управленческих решений без его непосредственного участия.

– Неправильная интерпретация данных.

Даже если данных о рисках достаточно, это не значит, что руководитель не может ошибиться. В силу неопытности он может неправильно проанализировать полученную информацию, что приведет к неверным выводам. Поэтому менеджер обязан развивать аналитические навыки и критическое мышление, чтобы не подвергаться воздействию когнитивных искажений. Для этого он должен уделять внимание саморазвитию, а также доверять некоторые задачи другим специалистам с уже имеющимся опытом и квалификацией.

– Необоснованное доверие внешним консультантам.

Привлекать консультантов по рискам — это разумное решение, но при условии, что эксперт действительно компетентен и имеет соответствующий опыт в решении конкретных рисков. Риск–менеджер должен учитывать специфику организации, чтобы учитывать те нюансы, которые будут наиболее влиятельны для деятельности компании.

Необходимо тщательно проверять компетенции внешнего консультанта и не забывать о том, что руководитель принимает решения, а не кто–либо другой. Риск–менеджер лишь помогает решить некоторые вопросы, а ответственность за результаты возлагается лишь частично.

– Копирование чужих решений.

Иногда руководитель решает упростить себе задачу, и вместо того, чтобы самостоятельно принять управленческое решение, он находит аналогичный опыт конкурентов или партнеров и использует его. Это неверный подход, потому что он не учитывает, что каждая компания имеет свои нюансы, поэтому результат не обязательно будет таким же. Все–таки стоит потратить время на то, чтобы самостоятельно проанализировать информацию и с учетом исторических данных принять самостоятельное управленческое решение.

– Игнорирование долгосрочных последствий.

Иногда управленческие решения принимаются с расчетом на краткосрочный результат, но при этом совершенно забывается долгосрочная выгода. Это может отразиться на общей эффективности компании, а также стать причиной потерь и роста издержек. Здесь опять же рекомендуется проводить более тщательный анализ и расставлять приоритеты, выбирая те решения, которые будут наиболее полезны в долгосрочной перспективе.

Ошибки являются неотъемлемой частью в управлении бизнесом. Однако регулярный мониторинг показателей эффективности дает возможность исправлять оплошности и добиваться большей выгоды и производительности.