Ориентация на результат — это важный элемент управления любыми проектами. Особая роль здесь отводится удовлетворению требований заказчика или конечного потребителя продукта. Именно поэтому внимание фокусируют на определении потребностей клиента и разработке способов их удовлетворения.

Список решаемых проблем; Идентификация рисков, исключение случайностей; Расход ресурсов — не более установленного лимита (не выше 80% предельного уровня); Система показателей, на основе которых проект должен быть принят, установление пороговых, критических значений.

Параллельно с формированием критериев приемки проекта составляют технико–экономическое обоснование. Описывают, для кого предназначены результаты новой концепции. Обозначают проблемы заказчика и пути их решения. Особое внимание уделяют оценке экономичного эффекта.

Перед тем, как исполнитель приступает к разработке проекта, заказчик формирует техническое задание (ТЗ) и критерии приемки работ. В Содержании проекта также указывают способы достижения желаемого результата.

Управление и контроль за разработкой и реализацией проектных работ совершается на всех стадиях жизненного цикла. Чем детальнее проработаны пункты Содержания проекта, тем проще выяснить, завершен ли он и в какой мере соответствует требованиям заказчика.

Известно, что не существует совершенно одинаковых проектов (каждый проект уникален). Но менеджеры разработали внутренние принципы, которые определяют успешность любого проекта.

Среди них можно выделить:

• формулировка списка решаемых проблем;
• идентификация рисков, исключение случайностей;
• расход ресурсов — не более установленного лимита (не выше 80% предельного уровня);
• соответствие квалификации членов команды установленной;
• отбор участников проекта с учетом их личной заинтересованности.

Перед запуском проекта убедитесь в том, что разработанная стратегия соответствует выделенному бюджету, срокам и содержанию. Для этого используют PCTS–анализ, на основе которого определяют P (performance), C (cost), T(time), S (scope). При этом затраты — функция уровня исполнения P, времени T и содержания S.

Разрабатывается система показателей, на основе которых проект должен быть принят. Менеджеры определяют пороговые, критические значения.

Разработка критериев приемки проекта — это настоящее искусство, ведь задача менеджера — четко обозначить ожидаемые результаты. Степень неопределенности на этой стадии слишком высока.

Менеджеру предстоит договариваться здесь и сейчас, пока работы еще не начались. Он должен продумать критерии, которые бы были удобны в использовании и однозначны (не вызывали разночтения).

К примеру, для элемента «Обученные бухгалтера, работающего с дебиторами» в качестве критерия приемки определяют возможность выполнения следующих операций: ввод акта сверки, подтверждение счета и т. д., самостоятельно в течение 1 минуты.

Критерии приемки должны быть обозначены числовыми значениями. Они определяются в ходе результатов приемо–сдаточных испытаний или тестирования системы на предприятии. Сформированные критерии должны однозначно соответствовать поставленным целям.

Приведем пример критериев, полученных в ходе опытной эксплуатации системы обработки заказов. Устанавливаются следующие количественные показатели:

• обработка одного заказа — 4 чел/час;
• срок регламентной обработки заказа — не более 2 недель;
• поиск и предоставление дополнительной информации по запросу — 1 мин.;
• время предоставления информации о выполненном заказе и истории обработки — максимум 2 мин.;
• показатель доступности системы, хранящей информацию о выполненных заказах и истории их обработки, — 98%.

Если же в качестве готового продукта выступает материальный объект, к примеру, мост, критерием его приемки служит грузоподъемность и техническая документация.

Каждый менеджер должен отдавать отчет, что любой проект должен быть завершен в оговоренный срок в соответствии с установленными требованиями. Немаловажную роль играет соответствие потраченных денег выделенному бюджету. Какие же существуют критерии успешности проекта? Разберемся на следующих примерах.

Пример 1. Проект проведения конференции

Успешность проекта будет измеряться соотношением реальных посетителей конференции к заявленному числу участников. Если в конференции участвует 300 делегатов, а подали заявку 285, тогда коэффициент успешности проекта составит 95%, что расценивается положительно.

Пример 2. Проект по выходу нового продукта

Показателем эффективности в данном случае можно считать рентабельность продаж нового товара. Выручка предприятия от реализации нового продукта составляет 300 тыс. долларов, чистая прибыль — 60 тыс. долларов. Рентабельность продаж — 60*100%/300=20%.

На стадии подготовки проекта специальная группа, занимающаяся планированием, проводит консультации с сотрудниками или рабочей группой компании. Участники проекта содействуют в составлении списка критериев успеха, на основе которых совершается оценка результативности работы. В процессе планирования проекта эти критерии, скорее всего, будут пересмотрены.

Кроме постановки целей и задач на этапе планирования проекта определяются его границы — то, чем не должна заниматься команда во время реализации. Все эти моменты обозначаются и строго документируются. К примеру, в проекте продвижения интернет–магазина одной из задач является обучение собственника самостоятельному аналитическому исследованию. Поскольку обучение будет проходить онлайн, командировки проектной группы находятся за пределами границы проекта.

В проекте иногда случаются отклонения по 2 составляющим:

• Качеству итогового продукта.
• Срокам выполнения.

Недопустимо отклонение конечных сроков проекта. Именно поэтому задержка отдельных этапов компенсируется временем, потраченным на выполнение других задач.

Итоговый результат должен соответствовать функционалу, прописанному в ТЗ. Поскольку возможна корректировка методов реализации конкретной функции, случаются изменения в качестве.

Параллельно с формированием критериев приемки проекта составляют технико–экономическое обоснование. Описывают, для кого предназначены результаты новой концепции. Обозначают проблемы заказчика и пути их решения. Особое внимание уделяют оценке экономичного эффекта.

К примеру, для продвижения интернет–магазина в ходе обоснования проекта определяют ожидаемую конверсию (допустим, увеличение числа активных действий на сайте на 20%). Просчитывают экономию от внедрения программы. Если доходы более чем в 1,5 раз превышают расходы, значит, финансовая ценность проекта — выше средней.

Таким образом, список критериев приемки проекта разрабатывается на стадии планирования. Формируют не только качественные, но количественные показатели оценки результативности. К ним относят: экономию от внедрения нововведений, рентабельность, % увеличения конверсии, снижение времени на обработку одного заказа и т.д. В процессе приемки проекта определяют, соответствуют ли количественные показатели заявленным критериям.