Работа в условиях высокой неопределенности устанавливает высокий вызов для мотивации самых развитых и успешных команд. Здесь как нигде высокий риск выгорания, потери фокусировки, снижение вовлеченности.

Многие из «классических» инструментов мотивации перестают работать. Просто потому что при работе над проектами в условиях высокой неопределенности не всегда работают типичные способы мотивации, которые применимы для работы в более стабильных, структурированных и предсказуемых системах.

Дайте команде лидировать. Обучайтесь вместе. Работайте кроссфункциональной командой. Расшарьте ответственность. Поощряйте инновации. Дайте доступ к пользователям.

Более того, многие из «классических» инструментов мотивации перестают работать. Просто потому что работа строится иначе.

«Быстрые победы?» А что, если вы находитесь в самом начале развития проекта, и в результате тестирования и валидации ваших гипотез вы можете несколько недель выяснять, что большинство ваших идей никуда не годится? Это вполне нормально для стартапа, для нового продукта и проекта.

«Сфокусированность?» А что, если вам нужно постоянно переключаться, искать новые возможности и идеи, в условиях полной неопределенности и непонимания, что на самом деле нужно рынку?

«Комфортная атмосфера?» А что, если именно сейчас все горит, и вам нужно стартовать и работать очень быстро и решительно, потому что конкуренты не дремлют, и могут захватить рынок первыми?

Другими словами, для работы над продуктами и проектами в условиях высокой неопределенности не всегда работают типичные способы мотивации, которые применимы для работы в более стабильных, структурированных и предсказуемых системах.

У начинающих менеджеров, особенно тех, которые стали лидерами команды по причине высокой личной компетентности, есть склонность продолжать проявлять высокую компетентность в вопросах менеджмента. Они решают проблемы команды, постоянно помогают, управляют процессом, занимая позицию «сверху».

Это нормально. При этом тут есть проблема: команда так теряет личную ответственность (ведь именно лидер решает, что делать и как делать). Сначала команде могут даже понравиться такие рамки, но со временем команде станет дискомфортно, и мотивация к работе упадет.

Почему они не могут проявлять инициативу? Почему они не могут сами решать, что им делать?

Такое лидерство держится на уважении. Однако, если уважение пошатнется, пошатнется также и мотивированность и вовлеченность проектной команды. «Почему я его/её слушаюсь? На самом деле все надо делать по–другому!»

Кроме того, рано или поздно обязательно начнут появляться ситуации, когда вы как лидер не можете быть компетентнее других членов команды. Это произойдет обязательно, вопрос времени. И каждое такое событие будет подрывать ваш авторитет, если все ваше лидерство держится на экспертности.

Что делать?

Отдайте лидерство команде. Пусть команда говорит, что делать. Дайте ей власть и силу управлять вещами. Пусть команда рулит процессом.

Это не значит, что вы отдаете команду во власть хаоса. Вы можете помогать команде принимать правильные решения, модерировать её функционирование на стратегическом уровне.

При этом вы так снимаете большинство проблем микроменеджмента и можете сфокусироваться на том, что важно.

В результате выигрывают все — вы снимаете с себя то, чем вам не нужно заниматься, а команда получает кайф от возможности самостоятельно проявлять себя, принимать решения и делать вещи так, как она считает нужным.

В конце концов, вы нанимаете экспертов — позвольте им проявить свою экспертизу во всей красе.

Когда команда находится вместе в одном пространстве, это очень большой плюс — просто потому что так проще общаться.

Когда команда активно общается, экспертиза каждого члена команды как правило распространяется между другими членами команды. Когда команда сидит вместе, каждый из ее состава растет.

Рост — это необходимый элемент для мотивации проектной команды.

Если вы перестаете расти, вы начинаете деградировать и разрушаться. Рутина уничтожает команду и проект, а поиск новых решений и возможностей, особенно успешный — каждый раз вдыхает в команду новую жизнь.

Вам нужны такие моменты роста, чтобы команда чувствовала, что здесь происходит что–то важное. Здесь не только создается что–то важное, но и в них самих что–то меняется.

Этот принцип совместного обучения легко реализовать, если ваш подход к проектному менеджменту базируется на подходах, которые разделяют культуру экспериментов, гипотез, непрерывного развития и совершенствования.

Например, это происходит, если вы работаете по принципам Lean Startup или используете Customer Development. Ведь тогда вы каждый раз узнаете что–то новое — о клиенте, о его целях, желаниях и болях, о вашем продукте или о конкурентах.

Когда все это «шерится» внутри команды и обсуждается — каждый учится и развивается.

В кроссфункциональной проектной команде есть все люди, которые нужны для выполнения нужных функций. В идеальном виде такое бывает редко, но всегда можно собрать «необходимый и достаточный» состав команды — когда подавляющее большинство функций может быть выполнено, а остальное оставлено на аутсорс.

Когда у вас в команде есть все люди, которые вам нужны, у вас не возникает очередь в рабочих процессах.

Если бы каждую функцию вам нужно было отдавать в другой отдел или на аутсорс, это значит, что вы каждый раз теряете время и ждете результата. Почему это плохо? Чем дольше вы ждете, тем ниже мотивация проектной команды.

Вам нужны победы и результаты. Чем дольше вы затягиваете результат, тем менее он наблюдаемый и очевидный. Люди любят видеть плоды своих трудов. Чем раньше — тем лучше.

Еще хуже, если результат вообще не прозрачен. Если вы просто передаете задачу в другой отдел, и уже никогда не узнаете, что с ней случится — это если и не угнетает, то уж точно не вдохновляет.

Кроме того, из–за отсутствия очереди в вашей работе есть относительная предсказуемость. Вы снижаете все риски, что что–то пойдет не так — например, что про вашу задачу забудут или что из–за отсутствия коммуникаций она будет выполнена неверно, что сорвет сроки.

Предсказуемость — это очень хорошо для мотивации, потому что она рождает чувство безопасности и хотя бы какой–то определенности работе. Уверенность — это основа мотивации. И напротив, невозможно чувствовать вдохновение и окрыленность тогда, когда ты просто не знаешь чем все закончится.

Ответственность должна быть распределенной, расшареной, если вы хотите изменить мотивацию.

Одно дело — когда каждый отвечает за свой функционал. Другое — когда мы движемся как команда к чему–то по–настоящему важному.

Если ответственность только за одну область, меня не интересует, что происходит на всех других фронтах. Принцип «каждый сам за себя» начинает разрушать всю команду — каждый «просто делает свое дело» и не соотносится с общим результатом. Мне не нужно общаться, не нужно учиться, не нужно вникать в то, что происходит.

Также, если я работаю только над своими задачами, мне не особо нужно понимание того, над чем я работаю. Если же я не вникаю в это, то у меня нет связки моих действий с тем, что я на самом деле создаю.

Если же вы шарите ответственность, вы начинаете думать как команда — что вы создаете, как сделать это ценным, как получить деньги. Видение (Vision) проекта дает широкую перспективу. За каждым маленьким действием начинают стоять большие цели.

Еще одно преимущество — это командный дух. Вместе — весело. Силу чувства единства нельзя недооценивать — мы социальные существа, и человеческое взаимодействие — это одна из важнейших потребностей, в том числе у интровертов. Конечно, здесь очень важно, чтобы у вас в команде были хорошие отношения, но это должно быть по определению, если вы хотите добиваться классных результатов.

Инновации должны поощряться. В команде не должно быть страха неудач, потому что неудачи при работе в области инноваций неизбежны.

Большинство инноваций будет проваливаться, и это будет убивать мотивацию команды. Однако, команда относится к таким неудачам как к неизбежности и даже как к необходимости для роста — это не проблема.

Более того, это преимущество. Если ваша команда постоянно занимается экспериментированием, тестированием, проверкой гипотез, исследованием рынка и поведения клиента — вы находитесь в системе, где очень интересно. Это интригует и завораживает.

Чего уж говорить о моменте, когда у вас будут победы. Такие победы отличаются от тех, которые «предсказуемы». Здесь у вас не просто победа, а добытый кропотливой работой успех.

Вам нужна в команде культура непрерывного совершенствования. Почитайте про философию кайдзен, внедрите соответствующие практики.

Внедрите культуру экспериментов и инноваций — поощряйте не только успехи, но и смелые и интересные попытки. Фокусируйтесь не на том, чтобы сделать работу безопасной и предсказуемой (в области создания инноваций это все равно не получится), а на том, чтобы сделать ее успешной.

У команды должен быть доступ до пользователя. Это важно, если вы хотите, чтобы ваша команда вовлекалась в работу с пользователями, а не просто делала продукт исходя из своих фантазий.

Такая вовлеченность — это полезнее и интереснее, чем работа над функциями или продуктом без какого–либо понимания того, для кого продукт существует и зачем. Доступ к пользователю дает вашей команде смысл и ясное понимание того, зачем они работают. В том числе то, зачем они выходят работать в выходной, если это нужно.

Все мы любим создавать продукты и делать их качественными. Но одно дело просто создавать продукт, другое дело создавать его с ясным пониманием того, кто и как будет им пользоваться.

За величайшими продуктами, созданными с особой страстью, всегда стоят конкретные пользователи, которые рассказали основателям о том, что им хочется; либо же основатели сами были пользователями и поэтому понимали, что это то, что на самом деле нужно. Если вы хотите, чтобы ваша команда работала с такой страстью и сфокусированностью — она должна знать, для кого она делает этот продукт.

Способов дать доступ к пользователю много. Например, показывать интервью (только не ваши записи, а конкретные видео или хотя бы аудио). А еще лучше — дать возможность присутствовать на этих интервью.

Также может быть полезным дать доступ к вашим метрикам, показывающим то, как пользователи реагируют на те или иные изменения в продукте или его функционале. Ваша команда меняет то, как все работает — будьте перед ней прозрачны в вопросе того, как эти изменения помогают пользователям.