Видение проекта (Project Vision) — создание, развитие и внедрение - умение обсуждать понимание задачи с клиентом и командой разработчиков

Видение проекта — это понимание задачи. Польза, которую вы должны принести клиенту своей работой.

Чтобы понять задачу, клиенту на первой встрече надо задать много вопросов. Это беседа в формате интервью, записывайте ответы в блокнот. Объясните, что вопросы нужны для понимания задачи, чтобы проект получился таким, каким его видит заказчик. Без этого никак.

Vision statement – это краткая формулировка видения проекта, описывающая цели организации, на которую могут ссылаться менеджеры (при принятии каких–либо решений) или отдел маркетинга (при продвижении этого проекта).

Приходит заказчик в веб–студию, чтобы заказать сайт. Менеджер дает бриф c десятком вопросов, клиент его заполняет. Потом подписывает договор, платит и ждет, когда сайт будет готов. Через месяц клиент получает первые картинки будущего сайта и приходит в ужас: это совсем не то, что он хотел.

Почему так происходит? Менеджер по–своему понял, что хотел клиент, описал задачу дизайнеру, тот тоже понял все по–своему, отправил на верстку. Сверстали проект не так, как хотел дизайнер, но уже дедлайн и пора показывать результат клиенту. Итог: клиент не доволен результатом.

Картинка с качелями и деревом описывает, что бывает, когда у исполнителей нет видения проекта. На всех этапах исполнители не понимают задачу. И хотя это мем, но очень похоже на реальные проекты.

Видение проекта — это понимание задачи. Каким будет проект знает только клиент. Только у него в голове есть проблемы, которые он хочет этим проектом решить. И тут есть две сложности:

• Клиент не умеет по полочкам расписывать свое видение проекта

• Клиент не понимает истинные проблемы, которые должен решить проект.

Менеджер на первых переговорах должен задать заказчику правильные вопросы про его бизнес. Это поможет найти проблемы, нащупать боли клиента. Так менеджер увидит проект глазами заказчика, у него появится понимание задачи.

Чтобы понять задачу, клиенту на первой встрече надо задать много вопросов. Это беседа в формате интервью, записывайте ответы в блокнот. Объясните, что вопросы нужны для понимания задачи, чтобы проект получился таким, каким его видит заказчик. Без этого никак.

Если у клиента нет ответов на какие–то вопросы по проекту, это повод остановить работу. Например, клиент не до конца понимает, зачем ему нужен сайт. Или сомневается, это должен быть полноценный сайт, лендинг или приложение. Отлично, если сомнения появятся на первой встрече, а не в конце проекта, когда будет сделана вся работа.

О чем спрашивать заказчика:

Про бизнес. На чем компания зарабатывает, откуда приходят клиенты, как обрабатывают заявки, какая структура компании, кто еще принимает решения по проекту.

О планах и задачах компании: какие цели ставит перед собой бизнес, какие ближайшие задачи, чего хотят добиться.

Как клиент видит решение проблемы: каким вы видите проект, почему лучше сделать именно так (не сайт, а лендинг, например, не улучшать работу менеджеров, а разработать чат–бот в приложении).

Какой дедлайн проекта и почему: когда нужно закончить и запустить проект, почему, что будет, если не успеть.

Что сделать в первую очередь: какие работы по проекту нужно сделать первыми и почему.

Что клиент считает успешным проектом: как клиент будет оценивать удался проект или провалился.

Какие есть опасения и ожидания: как клиент видит работу по проекту, как ожидает получить результат, что ему важно в работе с вами, чего он боится, что может пойти не так.

С заказчиком в компаниях общается менеджер проекта. Затем он несет задачу команде разработчиков. На этом этапе важно, чтобы сам менеджер правильно понял задачу. Каждый исполнитель понял, что он должен делать.

Как этот принцип работает на практике:

1. Менеджер проекта описывает, как он понял видение проекта. Приносит эту бумагу заказчику на согласование.

2. Заказчик смотрит, все ли совпадает с его видением проекта. Это сложный этап. Заказчик может посмотреть бумагу по диагонали. Надо задать ему вопросы, убедиться, что видение проекта совпадает.

3. Менеджер описывает задачу дизайнерам, верстальщикам и разработчикам.

4. Команда переваривает информацию. Каждый исполнитель пишет, как он понял задачу. Или рассказывает устно, если задача небольшая.

В книге описаны разные техники переговоров с примерами.

Вернемся ко второму пункту: клиент прочитал понимание задачи по диагонали. Решать проблему надо в переговорах. Лучше всего работает техника «Три плюс». Техника в том, чтобы несколько раз разными словами переспросить одно и тоже.

— Вы считаете, что мы правильно поняли задачу?

— Да.

— То есть мы меняем каталог и переделываем кнопку на сайте?

— Ну да.

— Наши работы по сайту, приведут к успеху?

— Так, давайте еще раз перечитаю.

В понимании задачи главное — это понятное описание и объяснение полезного действия. Например, клиент отвечал, что надо увеличить продажи на сайте. Менеджер понимает задачу так: надо увеличить задачи. Предлагаем добавить фотографии товаров в каталог и изменить кнопки. Важно, чтобы эта польза была описана в мире клиента. Чтобы клиент понимал, о чем речь.

В полезном действии должна быть явная польза. В первом предложении, должно быть описано, как это поможет проекту. Если не понятно, значит полезное действие неправильное или слабое.

Вы принесли проект на согласование. Клиент говорит, надо ещё переделывать. Почему он так говорит, другой вопрос. Может быть, вы ошиблись, может быть, что‑то изменилось в его голове и видение проекта стало другим.

Первое, что надо сделать, это спокойно обсудить каждое замечание. Даже если заказчик написал, что все плохо и он такого не ожидал.

— Анатолий Владимирович, вы написали, что все плохо. Что вы имели в виду?

Никаких эмоций быть не должно. Без злости и волнения. Вы не считаете, что клиент дурак. Просто спрашиваете.

Важно задавать открытые вопросы. Они начинаются с вопросительного слова и на них нельзя ответить односложно: да, нет, может быть. Например, почему вы так думаете? Как по вашему лучше сделать? Что вы об этом думаете?

После таких переговоров должно появиться два решения:

1. Вы договорились с клиентом о правках. Он объяснил, что проблема не в дизайне, а в том, что задача немного изменилась, но он забыл об этом сказать.

2. Вы поняли, что не очень хорошо справились, нужно доделать. И вы договариваетесь о новых сроках. Обсуждаете еще раз понимание задачи.

Неправильно организованная работа с замечаниями в 8 из 10 проектов приводит к потере клиента. Поэтому к таким встречам надо готовиться, тренировать разные техники переговоров.

Сделать проект — значит сдать его клиенту.

Можно сколько угодно сидеть над проектом, дизайн может не спать ночами, но если клиент не доволен результатом, то проект не сделан.

Поэтому важно:

• Формировать видение проекта.

• Подписывать понимание задачи с пользой в мире клиента.

• Как можно чаще показывать клиенту результаты работы.

• Научиться техникам переговоров.

Наличие качественного видения продукта у вас и вашей команды — залог успеха вашего бизнеса. Это позволяет вам создавать качественный и нужный продукт, и первоклассный сервис.

В этом тексте рассмотрим, что такое видение продукта, зачем оно нужно, как его создавать и внедрять в рабочие процессы команды на практике.

Компания 280 Group — фирма, специализирующуюся на обучении и консультировании по вопросам управления продуктами, предоставила нам статью о составлении правильного видения продукта и мы с радостью готовы поделиться ею с вами.

Менеджеры по продуктам и владельцы часто предоставляют скрам–командам неправильное описание своего «видения продукта» (Product Vision). Они не знают, куда им нужно направить силы команды. На то, что они имеют прямо сейчас? На то, что они будут иметь в ближайшем будущем? Или же составить план по развитию продукта на следующие два года? Насколько должен быть распространен продукт, сроки производства и каким должно быть достижимое и идеальное видение продукта?

В этом тексте мы рассмотрим все эти вопросы и дадим ответ на то, как сделать привлекательное видение продукта.

Давайте начнем с определения. Вот слова Кена Швабера, одного из авторов Agile манифеста разработки программного обеспечения:

«Минимальный план, необходимый для запуска проекта, состоит из видения и бэклога продукта. Видение описывает смысл проекта и желаемый результат» (Швабер 2004, с. 68)

А вот как Scrum.org предоставляет это определение:

«Видение продукта описывает цель продукта, смысл, с которым продукт создается, и какую пользу он может принести клиентам и пользователям. Видение продукта описывает будущее продукта и то, какие проблемы он пытается решить или какие амбиции он преследует»

Можно дать еще более простое определение: видение продукта должно описывать суть вашего продукта, определять, для кого предназначен продукт, какие проблемы он решает для них, что делает его лучшим решением этой проблемы и чем он отличается от других конкурентных предложений, предназначенных для решения той же проблемы.

Хорошо написанное видение продукта может как помочь команде разработчиков для создания правильного продукта, так и направить маркетинговые усилия в нужное русло для максимальных продаж.

Удовлетворение потребностей проекта в Product Vision, которые Швабер описал как «часть минимального плана», необходимы для начала скрам–проекта.

Если сделать все это, то Владелец Продукта будто находит «Полярную звезду», необходимую для определения приоритетов бэклога продукта и принятия решений на ежедневной основе: над какими важными видами деятельности должна работать команда, а какие виды деятельности могут быть отложены или даже полностью проигнорированы.

Эффективное видение продукта должно:

⦁ Определить «Кто» — четко определите, для кого разрабатывается продукт.

⦁ Объяснить «Почему»

⦁ Определите реальные преимущества, которые этот продукт предоставляет или проблемы, которые он решает. Речь идет не только о характеристиках продукта.

⦁ Предоставьте достаточно подробностей, чтобы было понятно, почему преимущества — это действительно то, что нужно клиенту.

⦁ Не будьте слишком конкретны, иначе преимущества привлекут только небольшую группу людей.

⦁ Ответить на вопрос «Почему именно МЫ?» — отметьте превосходство продукта над другими конкурентными предложениями.

Звучит как довольно сложное задание? Так и есть!

Но глубоко продуманное видение продукта поможет как менеджеру продукта, так и владельцу создать удивительный продукт.

Прежде всего, вам нужно понять, что нужно клиенту, текущую ситуацию на рынке и конкурентоспособность в определенных областях, прежде чем вы сможете сделать действительно эффективное видение продукта. Это требует проведения различных исследований рынка и анализа конкурентов.

Как только вы изучите всю необходимую информацию, вы будете готовы составить свое видение продукта.

Мы рекомендуем использовать структуру из двух предложений, ставшую популярной благодаря книге Джеффри Мура «Преодоление пропасти» (Crossing the Chasm, 2006):

⦁ Для (целевого клиента), который (заявление о необходимости или возможности), (название продукта) является (категория продукта), что (ключевая выгода, причина для покупки).

⦁ В отличие от (первичной конкурентной альтернативы), наш продукт (утверждение первичной дифференциации).

Джеффри Мур использовал этот формат для написания заявлений о позиционировании, который, как мы обнаружили, также замечательно работает как видение продукта для руководства Agile командами.

Вот пример видения продукта, который мы сделали для Microsoft Surface Pro:

Для бизнес–пользователя, который должен быть продуктивным в офисе, Surface Pro — это конвертируемый планшет, который удобно носить с собой и позволяет вам быть максимально эффективным независимо от того, где вы находитесь.

В отличие от ноутбуков, Surface Pro исполнит любые Ваши желания без необходимости носить с собой дополнительное устройство.

Если вы являетесь пользователем Surface Pro, то вы, надеюсь, чувствуете, как это описание видения отражает ценность продукта и чем он отличается от конкурентов.

Когда Вы пишете свое собственное видение продукта, вы всегда знаете, когда вы сделали его правильно, а когда — нет. Все будет на своих местах.

Однако для достижения этой цели потребуется несколько попыток и вклад заинтересованных лиц. Мы искренне рекомендуем проводить процесс описания продукта в команде.

Когда вы проверяете ваш Product Vision, вам нужно следить за тем, чтобы ваше видение было:

⦁ Перспективным и вдохновляющим — видение продукта дает вашей команде более полную картину того, над чем они работают и почему. Видение продукта дает вашей команде причину, по которой они должны работать над этим продуктом именно в это время и для кого. Видение продукта должно отвечать на вопросы членов команды: Почему я пришёл так рано? Зачем задерживаться допоздна и работать по выходным? Зачем трудиться над мелкими деталями? Потому что все вы стремитесь создать хорошо продуманный продукт, который каким–то образом изменит жизнь ваших клиентов.

⦁ Понятным — хорошее видение продукта дает указания о том, что делать, а чего не делать. Когда менеджера продукта или владельца продукта нет рядом, чтобы помочь, хорошо сделанное видение продукта будет держать команду работников на плаву и вести их в правильном направлении, обеспечивая продукт ключевыми преимуществами и отличиями. Это позволит избежать и дополнительных расходов.

⦁ Эффективным — хорошее видение продукта достижимо через действие, работу. Оно может быть реализовано командой разработчиков. Избегайте такого Product Vision, которое является «абстрактным» и по которому непонятно, что конкретным можно сделать для его реализации.

⦁ Ценным для компании — видение продукта должно не только удовлетворять ваши потребности, но и создавать ценность для вашей компании, если она будет финансироваться и поддерживаться. Если ваше видение продукта имеет четкую направленность на поддержку целей компании, вам будет легче продавать ваш продукт.

Ваше видение продукта не должно меняться слишком часто.

Если рыночные условия или ваши конкуренты существенно не изменятся, видение продукта продолжит успешно работать в течение как минимум года, если оно, конечно же, основано на потребностях, которые удовлетворят и радуют клиентов.

Чтобы управлять отдельными элементами, вы можете разработать особое видение, которое может быть более конкретным и краткосрочным, что даст команде разработчиков более точную и краткосрочную цель. Просто убедитесь, что это видение по–прежнему связано с общим видением продукта и устраняет разрыв между долгосрочными устремлениями и краткосрочными потребностями в поставках.

Чтобы получить максимальную выгоду от вашего видения продукта, оно должно стать частью всего, что делает команда разработчиков.

Вот несколько советов, как внедрить Product Vision в практику разработки:

• Напечатайте большой плакат с видением продукта и убедитесь, что он физически виден в командном пространстве (для каждой команды — по одному плакату);

• Включите видение продукта в процессы разработки. Убедитесь, что видение так или иначе включено в цели продукта и выпуска;

• Держите в уме видение продукта при планировании спринта и ретроспективах спринта, пока оно не станет вашей второй натурой. Напоминайте команде о видении продукта при проведении мероприятий.

При правильном видении продукта вы сможете направлять вашу команду на создание правильного продукта, для достижения целей компании и удовлетворения потребностей клиентов.

Роджер Снайдер — главный консультант/тренер и вице–президент по маркетингу компании 280 Group. Это ведущая в мире компания по обучению и консалтингу в области управления продуктами.

Роджер работает в области управления продуктами уже более 20 лет, имея опыт работы в стартапах, растущих компаниях и различных технологических секторах. Он специализируется на совершенствовании продуктовой стратегии, внедрении процессов полного жизненного цикла продукта, а также разработке и развитии дорожной карты проектов.

Если вы когда–либо начинали новый проект, вы знаете, насколько сложным может оказаться этап его планирования. Некоторые руководители даже полностью отказываются от него и больше времени уделяют деталям работы, в надежде, что стратегия будет развиваться самостоятельно.

С другой стороны, иногда проблема в том, что руководителю может не хватать воображения, вдохновения, а любые его действия становятся скучными и сводятся к бюрократии. Это может быть связано с тем, что цель любой бизнес–деятельности – это не только работа «по методичкам», а еще и умение импровизировать и быстро реагировать на какие–то изменения, которые в конечном итоге могут принести пользу проекту.

Четкое отображение видения проекта, является необходимой и важной составляющей его последующей успешности. И это неудивительно, потому что ни один проект не может добиться большого прогресса без планирования и отчетливого понимания целей.

Видение – это описание желаемого состояния проекта на момент его завершения, т.е. суть, цели и ориентиры, которых придерживается компания.

Возможно, у вас может сложиться впечатление, что это пустая трата времени. Однако, это ошибочно. Видение проекта помогает создать обширную стратегию. В процессе повседневной рабочей деятельности можно легко увязнуть в каких–то мелких деталях, а наличие такой обширной бизнес–стратегии поможет вам не отклоняться от основных целей. К тому же видение проекта берет на себя основную задачу, которая основана на понимании. Эту задачу можно условно поделить на 2 вида:

• Одинаковое понимание ожидаемых результатов внутри команды, а следовательно и сплочение коллектива;

• Понимание заказчиком/инвестором целей и стратегий компании.

При правильном подходе, видение проекта – это некий план, а иногда даже рекомендации для сотрудников компании.

На самом деле, видение и миссия проекта – это не абсолютно разные понятия. Скорее они работают сообща и составляют основу любого бизнес–плана. Они отображают суть какого–либо бизнеса, его цели и методы их достижения. Таким образом, получается, что:

Видение проекта – описывает цели вашего бизнеса и направление, в котором вы движетесь.

А миссия проекта – это то, что вы делаете на практике, чтобы реализовать ваше видение. Часто миссия проекта включает в себя описание продуктов, целевой аудитории проекта и т.д.

Миссия более стабильна, чем видение, которое может периодически меняться. И это вполне нормально, т.к. у компании могут меняться приоритеты и цели. А вот миссия обычно остается неизменной или меняется, но незначительно.

Vision statement (формулировка видения проекта) – это формулировка, описывающая цели организации, на которые могут ссылаться менеджеры при принятии каких–либо решений.

Но как правильно сформулировать видение проекта?

1. Задавайте правильные вопросы

Как и любая другая бизнес–задача, формулировка видения требует правильного подхода еще на начальном этапе. Попробуйте ответить на несколько вопросов, которые помогут внести ясность:

• Какие конечные цели преследует ваша организация?

• Какие проблемы клиентов вы намерены решать?

• Какой вы видите вашу компанию через 5-10 лет? Какое место на рынке она занимает?

• Чего вы хотите добиться?

• Почему вы хотите этого добиться?

Как только вы ответите на эти вопросы, у вас уже будет общая картина, описывающая ваш проект. Это хороший старт.

2. Составьте список целей

На этом этапе вам может помочь методология постановки целей SMART. Ваши цели должны быть:

• Конкретными

Конкретность цели увеличивает вероятность ее достижения. Это предполагает точную формулировку результата, которого вы хотите достичь. Не забывайте про известное правило: одна цель – один результат. Если вдруг у вас не получается действовать согласно этому условию, разбейте такую цель на несколько небольших.

• Измеримыми

Для этого на этапе постановки цели следует установить конкретные критерии для измерения прогресса выполнения цели.

• Достижимыми

Реалистичность и достижимость целей напрямую влияет на мотивацию исполнителя. Определите, какими временными ресурсами, бюджетом и какого уровня командой вы обладаете. Это даст понимание того, насколько какая–то конкретная цель будет достижимой для вас.

• Значимыми

Значимость можно сопоставить со словом «вклад». То есть определение значимости цели – равнозначно оценке вклада решения конкретной задачи в достижение глобальных стратегических задач компании.

• Ограниченными по времени

Установите дедлайн для каждой цели, превышение которого будет означать ее невыполнение. Это позволит сделать процесс управления более контролируемым.

Чем конкретнее вы будете, тем легче вашей компании будет выбрать правильные варианты решений, которые будут способствовать достижению долгосрочных целей.

3. Вдохновляйте

Если своей формулировкой видения проекта вы сможете вдохновить людей, это станет самой лучшей мотивацией продолжать работу. Начиная с вашей команды и заканчивая всеми заинтересованными сторонами (клиенты, инвесторы и т.д.). Ваше видение проекта должно дать определенное понимание того, на что они могут рассчитывать и чего стоит ожидать.

4. Определите целевую аудиторию

Прежде чем создавать свое видение проекта, вы должны узнать, кто будет вашей целевой аудиторией. Например, формулировка для внешней аудитории (клиенты) должна в первую очередь вдохновлять и мотивировать на какое–либо взаимодействие с вашей компанией. А формулировка для внутреннего круга (работников компании) должна как можно конкретнее отображать ваши задачи и цели.

5. Воспользуйтесь своим стратегическим планом

Стратегический план включает в себя практически все, что вам может понадобиться при формулировке своего видения проекта. Просмотрите ценности и, опять же, цели вашего бизнеса. Оцените сильные стороны и общие возможности. И не забудьте выделить историю вашего бизнес–проекта.

6. Не забудьте про миссию проекта

Мы уже говорили об их различиях, но стоит уточнить, что в рамках своего видения вы вполне можете упомянуть и миссию. Чаще всего такая формулировка будет ориентирована на клиента.

7. Обратная связь

Прочитайте готовый вариант видения проекта вашему коллективу и попросите их оценить его. Так у вас будет возможность узнать общие впечатления и внести какие–то правки, если понадобится.

Вы можете сформулировать свое видение всего в одной строчке, а можете написать несколько абзацев. Главное – понимать, что оно отображает основные цели проекта, но не включает в себя план их практической реализации.

Готовый вариант видения проекта не всегда может произвести ожидаемое впечатление. В таком случае важно разобраться в причинах, которые привели к этому. Например, иногда какие–то личные или профессиональные убеждения сотрудников могут заметно снизить оценку. Кроме того, обратная связь от команды не всегда бывает объективной, т.к. достаточно сложно высказывать негативную оценку деятельности руководителя.

Другая проблема заключается в том, что внимание команды иногда может фокусироваться на более мелких деталях работы или смещаться на менее важные цели. А это легко может привести к сдвигу графика, превышению ограничений бюджета или ухудшению конечных результатов в целом. Что делать тогда?

Ответ прост. Все эти (и многие другие) проблемы возникают далеко не в первый раз, а значит уже существуют методы их решения или предотвращения:

• Мотивация

Любой руководитель проекта прекрасно понимает, что без людей не сможет существовать и сам проект. А если команда не будет замотивированной, то пострадает продуктивность. Чтобы мотивировать свой коллектив, менеджер проекта должен иметь представление о психологии рабочего коллектива, чтобы мягко направлять команду в сторону целей, намеченных видением проекта.

• Грамотная организация труда

Условия, при которых команда постоянно сталкивается с такими препятствиями, как некомфортные условия труда (отсутствие необходимого оборудования или излишняя бюрократичность), сильно влияют на производительность и эффективность работы. Конечно, обычно менеджер стремится облегчить работу, а не препятствовать ей. Однако важно помнить, что руководитель и не должен решать все проблемы, с которыми сталкивается команда. Основная его задача – определять, что важно, направлять команду и выяснять, влияет ли это на достижение результатов, упоминаемых в видении проекта.

Мы определенно не сможем перечислить все возможные ошибки, потому что их существует огромное количество. Но парочку мы все же рассмотрим:

1. Одна из ошибок – мнение, что любому клиенту или инвестору будет достаточно просто вашего видения проекта. Не стоит верить, что он просто поверит вам на слово, а потом уже никуда не денется.

Предоставьте примеры успешных кейсов (если они уже есть), работайте над правильной рекламой для целевой аудитории и тогда видение проекта будет отлично дополнять имидж вашей компании.

2. Разработка видения для маленьких проектов.

Все–таки видение – это инструмент, который больше подходит для крупных проектов, на которые требуется больше времени. Это связано с тем, что на маленьких проектах команда будет постоянно отвлекаться от основной деятельности. Это просто не имеет смысла для таких масштабов.

3. Еще одна из ошибок – подмена понятий. Когда видение проекта заменяется детальными требованиями или вообще отсутствует.